結(jié)合工程項目審計、號損項目審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、管理績效審計、內(nèi)控審計、各類專項審計等發(fā)現(xiàn)的項目管理問題，并結(jié)合所在單位多期經(jīng)濟活動分析資料和上級審計機構(gòu)、國家審計機關(guān)相 關(guān)審計成果，對施工企業(yè)如何提升工程項目管理質(zhì)量的一些思考。
    目前，由于經(jīng)濟市場逐步透明化，我國的施工企業(yè)普遍存在利潤薄，稍有管理不善將面臨虧損的局面。雖然大部分施工企業(yè)對項目的管控能力有所加強，但部分管理問題在后續(xù)項目管理中仍然存在，為進一步提高項目管理水平，增強項目盈利能力，筆者結(jié)合多年從事工程項目審計、虧損項目審計、經(jīng)濟責(zé)任審計、管理績效審計、內(nèi)控審計、各類專項審計等發(fā)現(xiàn)的項目管理問題，并結(jié)合所在單位多期經(jīng)濟活動分析資料和上級審計機構(gòu)、國家審計機關(guān)相關(guān)審計成果，現(xiàn)對施工企業(yè)如何提升工程項目管理質(zhì) 量進行了一些思考。
充分做好標(biāo)前調(diào)查和標(biāo)前測算，嚴(yán)格履行投標(biāo)決策和審批程序，從源頭上控制風(fēng)險

    問題：從施工企業(yè)存在的工程項目虧損情況看，出現(xiàn)不同程度的虧損局面與工程項目投標(biāo)存在較大關(guān)系，主要體現(xiàn)在：項目概算漏項、措施費考慮不足、臨設(shè)費用嚴(yán)重偏低等。導(dǎo)致上述問題的主要原因是：事前未對工程項目進行深入的標(biāo)前調(diào)查和標(biāo)前成本測算，對招標(biāo)文件研究不夠深入，倉促投標(biāo)；另外，為打入?yún)^(qū)域市場的政治性工程，也是造成虧損的重要原因之一。
    管理建議：施工企業(yè)在今后投標(biāo)過程中，應(yīng)做好現(xiàn)場實地考察，根據(jù)招標(biāo)文件和現(xiàn)場實地考察情況，編制相對準(zhǔn)確的施組和技術(shù)方案，認真進行標(biāo)前測算和可行性分析，合理報價，按工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求嚴(yán)格履行投標(biāo)決策程序，從源頭上控制風(fēng)險，特別是為打入?yún)^(qū)域市場的政治性工程，應(yīng)謹慎策劃。
把好分包隊伍引進關(guān)，謹慎決定分包模式，確保施工安全與質(zhì)量
    問題：施工企業(yè)部分工程項目虧損嚴(yán)重，除工程項目部自身管理原因外，虧損原因很大程度上是受分包模式及分包隊伍的影響，施工過程中因引進的分包隊伍不服從管理、施工能力不足、勞務(wù)糾紛不斷等原因，造成較大安全質(zhì)量事故，加上不得不中途清退相關(guān)隊伍，導(dǎo)致較大經(jīng)濟損失和信譽損失。 
    管理建議：1.加強對分包單位引進前的資信調(diào)查，評估分包風(fēng)險；2.根據(jù)調(diào)查結(jié)果，結(jié)合項目的具體特點和要求，因地制宜地采用合規(guī)的分包模式，要盡量避免對方以我方名義直接參與施工，造成更大風(fēng)險和損失；3.嚴(yán)把分包隊伍引進關(guān)，堅持“誰引進誰負責(zé)”原則，從源頭上做到對分包隊伍可控；4.規(guī)范分包核算，原則上不再采用“一拖二”（將成本拆分為人工費和材料費）、“一拖三”（將成本拆分為人工費、材料費和機械費）的核算模式，避免因管理不到位造成更大的風(fēng)險和損失；5.對確因 特殊原因，必須執(zhí)行“一拖二”“一拖三”核算模式的項目，各項目部應(yīng)提早策劃，制定詳細、具體的措施，派出經(jīng)驗豐富的項目管理團隊，并加強過程監(jiān)督，確保實現(xiàn)管理目標(biāo)；6.加強分包隊伍施工安全質(zhì)量管控，加大責(zé)任追究處罰力度。施工企業(yè)安質(zhì)環(huán)保部、管理稽查隊深入基層項目，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題及時下達整改通知書，并限時整改，縮短安全質(zhì)量問題整改復(fù)查時間，各項目安質(zhì)環(huán)保部門需通過對各分包隊伍施工現(xiàn)場安全質(zhì)量的不斷檢查、復(fù)查，確保所在項目的施工安全質(zhì)量在可控范圍內(nèi)。
加強合同評審，控制合同風(fēng)險，杜絕“點子”合同，進一步細化合同管理的獎罰激勵措施
    問題：1.部分工程項目實質(zhì)上的“點子”合同（即采取大包模式只收取管理費的合同）依然存在，部分項目普遍采取“陰陽”分包合同，實際上是根據(jù)業(yè)主計價按比例收取管理費，存在分包隊伍偷工減料未按設(shè)計施工的現(xiàn) 象，引發(fā)審減風(fēng)險，導(dǎo)致項目效益流失；2.部分工程項目存在分包隊伍先進場后簽合同、合同文本不規(guī)范、先簽合同后評審、項目自主簽訂合同不上報上級企業(yè)審查、部分合同條款違反施工企業(yè)規(guī)定（特別是分包單價超施工企業(yè)限價及批價，含稅分包單價和不含稅分包單價兩種合同同 時在一個項目出現(xiàn)）的現(xiàn)象，導(dǎo)致效益流失；3.施工企業(yè)沿用的合同管理辦法未明確約定獎罰條款或者獎罰條款籠統(tǒng)模糊。
    管理建議：施工企業(yè)需進一步完善和細化違反合同管理的處罰標(biāo)準(zhǔn)，明確約定處罰條款；各工程項目部應(yīng)嚴(yán)格按照施工企業(yè)的合同管理辦法、合同范本和項目標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，嚴(yán)格合同評審、審批和簽訂，杜絕出借資質(zhì)的分包合作模式和“點子”合同，防范因合同缺陷帶來損失；禁止分包單價超分包限價批價，防止給工程項目造成經(jīng)濟損失，若無特殊書面報告經(jīng)上級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批同意的，對相關(guān)責(zé)任人堅決執(zhí)行責(zé)任追究。
加強履約保證金收取，確保合同的切實履行，防范債權(quán)債務(wù)風(fēng)險，有效避免經(jīng)濟損失
    問題：施工企業(yè)的工程項目普遍存在分包合同、材料采購合同未約定履約保證金和約定了履約保證金但并未按合同收取的現(xiàn)象。在合同履行過程中，對方單位不嚴(yán)格履行合同，中途要求調(diào)價、補償?shù)默F(xiàn)象屢屢發(fā)生，因?qū)Ψ轿蠢U納、未足額繳納履約保證金或履約保證金極低，使得我方缺乏有效制約手段，為避免因?qū)Ψ讲宦募s可能帶來的更大損失，被迫接受對方的調(diào)價要求，部分單位陷入在原合同基礎(chǔ)上屢次調(diào)增結(jié)算單價的惡性循環(huán)，給施工企業(yè)帶來了較大的經(jīng)濟損失。 
    管理建議：各工程項目部項目經(jīng)理牽頭，成本副經(jīng)理督促，財會部監(jiān)督，強化履約保證金收取工作，制定履約保證金的專項檢查和處罰措施，確保各類履約保證金收取到位，保障合同的切實履行，防范債權(quán)債務(wù)風(fēng)險，有效避免經(jīng)濟損失。
加強物資核銷工作，特別是要加強節(jié)超原因分析工作，將節(jié)超獎懲激勵機制落到實處
    問題：1.部分項目對物資核銷的重視程度不夠，認為物資核銷只是走形式主義，導(dǎo)致項目物資核銷工作滯后，沒有達到預(yù)期效果，沒有真實反應(yīng)物資的采購及消耗成本。主要表現(xiàn)在：核銷的資料不能按時上報施工企業(yè)物機部、主要物資的消耗管理工作不能有力推進，造成了項目乃至上級企業(yè)的物資核銷工作滯后；另外，部分項目涉及大包的部分，項目物機部未對大包隊伍領(lǐng)用的、購進的物資進行有效監(jiān)管、核算，導(dǎo)致物資核銷不全面。
    2.部分項目沒有對物資消耗的節(jié)超原因進行深入分析，即使進行了節(jié)超分析的項目，僅停留在簡單、不深入的表面形式上，更沒有提出合理化的改進方案及解決措施。
    3.對于消耗量大的主材（如：鋼材、水泥、混凝土等）沒有進行合理的預(yù)算及限額領(lǐng)料，絕大部分項目很少建立物資材料庫房，對運送來的物資材料直接發(fā)放給分包隊伍，采取“零庫存”方式，“以領(lǐng)代耗”造成材料成本的浪費。
    4.物資核銷的相關(guān)部門沒有形成聯(lián)動機制。在對項目進行審計中發(fā)現(xiàn)，大部分項目在物資核銷的工作中相互推諉，認為物資核銷工作只是物資部門自己的事，相關(guān)部門配合不積極，各部門之間信息不流通，環(huán)節(jié)的審核敷衍了事。沒有認識到物資核銷工作的關(guān)聯(lián)性及重要性。
    5.部分項目物資盤點環(huán)節(jié)不嚴(yán)謹，流于形式，為應(yīng)付上級檢查而做的盤點表；部分項目僅物機部兩名工作人員簽字，無其他部門或分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，未實行內(nèi)部牽制制度。
    管理建議：1.積極做好限額領(lǐng)料及物資盤點工作。對分包隊伍的材料發(fā)放必須要有項目工程技術(shù)部門出具的限量領(lǐng)料單，要有計劃、合理地分配物資材料而不是采購多少發(fā)放多少，充分考慮資金的流動及物資安全風(fēng)險；物資盤點過程中，盤點內(nèi)容不僅僅包括庫存的材料還需對已領(lǐng)未耗的材料進行盤點，盤點的人員需包括：物資管理人員、成本管理人員、財務(wù)稽查人員及施工現(xiàn)場主管人員等4人或以上現(xiàn)場簽認。
    2.做好物資核銷結(jié)果的分析工作。各項目部在月度核銷報表結(jié)果出來時，物資部門應(yīng)會同各相關(guān)部門對出現(xiàn)的不合理的消耗及庫存進行分析，要弄清楚物資消耗的具體原因，對于出現(xiàn)的問題需進行及時整改，制定針對性措施，使物資消耗實時處于可控狀態(tài)，才能達到物資核銷的目的和要求。
    3.加強物資核銷工作的宣傳、指導(dǎo)、監(jiān)督及檢查力度。物資管理部門應(yīng)加強物資核銷工作的宣傳力度，使各級領(lǐng)導(dǎo)及工作人員轉(zhuǎn)變觀念，認識到物資核銷工作對于材料成本及施工成本的重要性和緊迫性。各相關(guān)部門應(yīng)積極參與、共同做好項目物資核銷工作。各上級物資管理部門應(yīng)加大對項目的物資核銷工作的指導(dǎo)、服務(wù)，加緊對各項目物資核銷工作資料的收集、整理、分析及核實工作，進一步加強物資核銷工作的監(jiān)督、檢查力度，確保核銷工作的真實性，切實控制主要材料的控制工作。
    4.加強物資節(jié)超獎懲激勵機制，應(yīng)明確將這一激勵機制寫進分包合同條款中，防止材料成本的浪費。
堵塞設(shè)備租賃管控漏洞，進一步完善設(shè)備使用量價管理制度
    問題：實施項目管理標(biāo)準(zhǔn)化后，各在建項目不同程度地加強了設(shè)備租賃管理，分批次下達了設(shè)備租賃限價，但審計發(fā)現(xiàn)，一是部分項目普遍存在設(shè)備租賃限價不全，部分設(shè)備租賃單價是否缺乏合理判斷標(biāo)準(zhǔn)；二是缺乏設(shè)備使用定額標(biāo)準(zhǔn)，各項目部施工過程中，隨意租賃，臨租設(shè)備多，有的租賃合同甚至未報上級企業(yè)審批，且未與工作量掛鉤，設(shè)備租賃臺賬不健全，設(shè)備使用的合理性無法驗證；三是部分設(shè)備長期租賃，租賃費用遠高于設(shè)備購置原價。造成項目設(shè)備租賃量價仍未得到有效管控，存在效益 流失風(fēng)險。
    管理建議：施工企業(yè)牽頭組織相關(guān)部門，研究確定項目施工設(shè)備租賃的量價管控措施，明確項目設(shè)備使用數(shù)量或定額標(biāo)準(zhǔn)，進一步補充完善設(shè)備租賃指導(dǎo)價、限價，在勞務(wù)分包量價管控的基礎(chǔ)上，進一步完善設(shè)備量價管控機制；對長期需要租賃使用的機械設(shè)備，應(yīng)由項目物機部負責(zé)人發(fā)起，成本副經(jīng)理組織召開專題會議，論證購買與租 賃的效益性，合理確定設(shè)備使用方式是采購還是租賃。
規(guī)范周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品核算及核銷管理，防止資產(chǎn)流失
    問題：無論周轉(zhuǎn)材料還是低值易耗品，各項目部普遍采用一次性計入項目部成本，未建立日常管理臺賬或臺賬不健全，計量不規(guī)范，周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品處置時未分類，處置數(shù)量、類別不清晰，個別項目部的部分周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品去向不明，甚至部分項目部的低值易耗品 “公為私用”成了常態(tài)，導(dǎo)致資產(chǎn)流失。
    管理建議：項目部需進一步完善周轉(zhuǎn)材料及低值易耗品管理、核算制度。1.財務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格按照會計制度對周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品進行核算；2.物資管理部門應(yīng)對周轉(zhuǎn)材料嚴(yán)格進行分類管理，明確責(zé)任人，建立健全分類管理臺賬，設(shè)定合理的損耗率，健全核銷流程，并定期與財務(wù)對賬，防止資產(chǎn)流失；3.綜合辦公室應(yīng)對低值易耗品建立健全管理臺賬，明確領(lǐng)用人、單位價格、使用人，對日常耗材、遺失、損壞、報廢、移交等情況進行及時清理，防止資產(chǎn)流失。
加強稅務(wù)扣繳意識，有效降低和規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險
    問題：1.項目部普遍存在勞務(wù)分包發(fā)票未取得，導(dǎo)致列賬依據(jù)不足的現(xiàn)象；2.在大包模式中，分包隊伍自行和材料商、租賃商達成采購租賃業(yè)務(wù)，未取得材料及租賃發(fā)票，而項目部對分包隊伍驗工計價總額中包含了材料及租賃費用；3.部分項目部仍然存在虛假發(fā)票現(xiàn)象；4.部分項目通過驗工計價代扣分包隊伍稅金后，財務(wù)卻以代扣稅金 后的凈額列賬，造成故意偷稅漏稅行為。
    管理建議：1.在勞務(wù)分包合同中需明確，分包隊伍進場前需辦理外經(jīng)證，未辦理的需開具勞務(wù)分包發(fā)票或項目部代扣；2.項目部應(yīng)嚴(yán)格按照上級企業(yè)下達的《項目管理策劃書》的要求對外進行工程分包，盡可能采用清包工的方式對外進行分包，對于專業(yè)分包合同、大包合同，應(yīng)在合同總價中明確材料費和人工費各自占比或金額，不僅要按合同總額代扣專業(yè)分包、大包單位流轉(zhuǎn)稅及附加，還應(yīng)要求專業(yè)分包、大包單位按合同約定的材料費比例或金額提供材料發(fā)票，達到專業(yè)分包、大包模式能取得材料費發(fā)票的目的，最大限度降低稅務(wù)風(fēng)險；3.項目部嚴(yán)格按《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》第22條“不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷憑證，任何單位和個人有權(quán)拒收”、第25條“任何單位和個人不得轉(zhuǎn)借、轉(zhuǎn)讓、代開發(fā)票”規(guī)定，杜絕虛假發(fā)票現(xiàn)象存在，對單筆5,000元或以上發(fā)票，需形成發(fā)票真?zhèn)尾樵冇涗洸⒔⒔∪_賬；4.通過 驗工計價代扣分包隊伍稅金，財務(wù)部門需進行列賬處理，真實反映代扣稅金痕跡，防范偷稅漏稅風(fēng)險。
加強資金管理力度，防范資金安全風(fēng)險，提髙資金周轉(zhuǎn)率
    問題：1.部分項目存在出借銀行賬戶現(xiàn)象，替業(yè)主過賬，涉及金額巨大；2.大部分項目存在大額現(xiàn)金支付現(xiàn)象，違反《現(xiàn)金管理暫行條例》及《現(xiàn)金管理暫行條例實施細則》；3.部分項目未及時繳納風(fēng)險抵押金和上交資金收益，施工企業(yè)的責(zé)任成本制度執(zhí)行力弱化；4.部分項目的資金支付到非合同方的第三方賬戶上，引發(fā)資金支付風(fēng)險。
    管理建議：1.嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)資金管理辦法；禁止出租、出借銀行賬戶。對已既成事實的，需向業(yè)主索取承諾函，并做好解釋預(yù)案，防范資金安全風(fēng)險；2.嚴(yán)格按照《現(xiàn)金管理暫行條例》及《現(xiàn)金管理暫行條例實施細則》付款，原則上除支付民工工資或福利報酬類的費用外，均應(yīng)通過銀行轉(zhuǎn)賬，禁止大額現(xiàn)金對外支付；3.在責(zé)任成本管理方面，（1)施工企業(yè)應(yīng)及時給項目下達《項目部全周期經(jīng)濟承包責(zé)任書》，及時根據(jù)項目部訴求，合理調(diào)整責(zé)任成本；（2)項目部應(yīng)嚴(yán)格按施工企業(yè)下達的《項目部全周期經(jīng)濟承包責(zé)任書》履約，分期或一次性繳納風(fēng)險抵押金；(3)項目應(yīng)先上交資金收益，經(jīng)調(diào)查確屬資金困難的，再由施工企業(yè)統(tǒng)一調(diào)劑資金；（4)及時對項目進行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)，防止因久拖未決導(dǎo)致項目生產(chǎn)積極性下降；4.禁止將項目資金支付到非合同方的第三方賬戶上，對于已發(fā)生或不可避免將發(fā)生的此類現(xiàn)象，需補充或完善資金支付書面授權(quán)委托書，防范資金支付風(fēng)險。
加強收尾項目管理，加大雙清工作推進力度，確保“二次經(jīng)營”取得成效
    問題：1.收尾項目工程結(jié)算滯后。收尾項目普遍存在 缺乏對整個工程項目的預(yù)算執(zhí)行分析資料，有的竣工資料不夠完善，缺少計劃性，被動接受業(yè)主的結(jié)算，達不到預(yù)計工程結(jié)算的目標(biāo)，不少項目被拖成虧損；收尾項目結(jié)算一般都要在一兩年以后，有的甚至長達三年以上，致使成本費用加大，工程款難以及時收回；2.收尾結(jié)算影響施工企業(yè)“雙清”工作。每年施工企業(yè)收尾項目都有大量需要完成的“雙清”任務(wù)，造成“雙清”任務(wù)困難的主要問題：一是業(yè)主資金緊張；二是施工企業(yè)較多完工項目，審計結(jié)算遲遲下不來，沒有辦法收回款項；三是國務(wù)院下達的清理清收保證金文件，有些地方政府并沒有實行，造成保證金無法收回；四是老項目資金回收困難。可見，“雙清”工作與收尾項目的結(jié)算進度緊密相關(guān)，收款工作很大程度受結(jié)算進度影響；另一方面，對內(nèi)末次清算及材料欠款需按合同支付，在資金收支過程中占用了施工企業(yè)的大量流動資金。
    管理建議：1.由施工企業(yè)收尾管理中心主責(zé)，施工企業(yè)工程部配合，督促收尾項目完善各類竣工交驗資料，做到各環(huán)節(jié)閉合。施工企業(yè)收尾管理中心加強對收尾項目的督促，盡早向業(yè)主報送驗工計價申報表，加強與業(yè)主溝通，早日取得末次結(jié)算結(jié)果；2.由施工企業(yè)收尾管理中心主責(zé)，財會部配合，重點清理外部債權(quán)債務(wù)，并加強與業(yè)主溝通，盡早完成收尾結(jié)算，完成“雙清”任務(wù)，緩解資金壓力，確保"二次經(jīng)營”取得成效。