難在責任成本確定的客觀準確；難在實施策劃的科學合理；難在過程管控的標準可控；難在三個效益考核的清晰及時；最終還是難在認識的高度和執行的力度。
    浙建集團曾在項目管理年活動重點推廣學習“成本方圓圖”，在集團推進應用資金成本信息化的當口，關于成本方圓圖對資金成本信息化的指導意義也有了一些思考。

對“成本方圓圖”的解讀

    方圓圖是對建筑企業管理活動的科學提煉。首先，方圓圖強調成本核心地位。建筑企業管理以項目管理為基石，項目管理以成本管理為基石，成本過程管控是建筑工程企業項目管理的主線。"兩個基石一條主線”強調了成本管控在建筑企業的核心地位。這也印證了德魯克所強調的“企業是實現經濟成長的器官”，企業應該將經濟效益放在第一位。
    其次，方圓圖涵蓋了建筑企業全部經濟活動。方圓圖圍繞建筑企業的三件事情——接項目、做項目、算賬收錢，闡述了三者之間的關系，以及對應的責權利劃分。因此，方圓圖不僅是項目管理過程中的成本管理，而是覆蓋項目生命周期的全成本管理和全經濟效益。
    最后，方圓圖不僅是成本模型，還是建筑企業管理模型。德魯克在強調企業經濟性的同時，卻認為企業的目的并不是創造利潤，而是創造顧客。能否創造顧客實現市場需求才是企業的社會價值體現、也是得以長遠發展的基礎。成本方圓圖強調了成本，卻又不限于“小成本”概念，成本方形的“四個支撐點”指的是“以工期為綱”、以質量為本、以安全為重、以環保為要”。這些是達到顧客滿意、社會滿意、員工滿意的關鍵點。如此看來，“成本方圓 圖”不僅強調企業的經濟效益，還強調了社會效益的支撐作用，所以說方圓圖不僅是成本管理理念的模型，也不單單是經濟活動模型，更是建筑企業核心管理理念的概括。

    “方圓圖”是具有操作性的工具。其一，“方圓圖” 完整詮釋了建筑項目管理行為間的關系?！敖禹椖俊贝_定了合同造價，對應方圓圖的實線圓；“做項目”的第一步是下達項目目標責任書，確定項目責任成本，對應方圓圖的責任成本方形，第二步分子公司在責任書的基礎上進行項目實施策劃，產生項目的目標成本，對應方圓圖的目標成本方形，第三步就是項目實施過程的管控，最終確定實際成本，對應方圓圖的實際成本方形。“算賬收錢”就是完成項目過程中的結算變更與最后的決算收款，從而確定結算造價，對應方圓圖的結夢造價虛線圓。項目實施過程中進度、質量、安全、環保及周邊相關 方的管理對應成本方形的四個支撐頂點，構成成本的五項費用“材料、人工、機械、現場經費、專業分包”對應成本方形的內部區域。
    其二，“方圓圖”理清了管理行為與責權利之間的對應關系。“接項目”的經營行為產生了經營效益，對應合同造價圓與責任成本方形之間的咖啡色區域。因此擴大咖啡色區域，承接品質好的項目是經營人員的權責。項目承接后劃定責任成本，實現價本分離，價本差額是對經營人員的績效考核依據。
    “做項目”的管理行為產生了管理效益，對應“方圓圖”的“責任成本方形”與“實際成本方形”之間的藍色區域。因此，價本分離后，如何在進度質量安全環保等全面履約的基礎上，進行項目成本過程管控，超額完成責任成本、擴大管理效益，是項目管理團隊的權責。并且將成本預算分解到具體管理崗位，實現權責利到人。一旦合同履約完成、實際成本確定，通過責任書考核和效益審計就可獎罰項目管理團隊。
    “算賬收錢”的商務行為產生了結算效益，對應“方圓圖”的虛線圓與實線圓之間的黃色區域。因此，如何策劃商務變更的增長點、并在項目實施過程中實現變更結算、在項目竣工后完成最終決算收款，得以實現結算效益是商務團隊的權責，一旦項目決算確定，就可加以考核和獎罰商務團隊。
    其三，方圓圈的線、點、區域是可數據化的。因為方圓圖明確對應了項目生命周期中的具體管理行為和具體權責，而這些具體行為的結果都有可量化的依據。合同造價以業生合同簽訂金額為準，責任成本以《項目管理目標責任書》為準，目標成本以項目實施策劃中的成本測算為準；實際成本包含的五項費用，以項目完工后的效益審計為準；進度、質量、安全、環保等履約情況以項目完工考核為準；結算造價以變更結算單、決算審計單為準。因此，“方圓圖”所有點和線都是可數據化的，基于此，“三個效益”的區域也是可量化的。可量化就意味著方圓圖可作為效益考核的工具。
    當然，價本分離制、項目經理責任制、項目實施策劃制、項目過程管控制與項目考核評價制是實現“方圓圖” 得以有效運轉的基礎管理手段。
“方圓圖”在管理實踐中的難點
    “方圓圖”是科學的理念，是可操作的工具，應用到企業管理實51中也切實產生了效果。但對照中建集團對效益提高的效果仍有很大的差距。雖然我們已經建立項目經理責任制、項目實施策劃制度、項目過程管控和項目考核評價制度，但我們的差距體現在思想認識的高度和執行的力度上。具體表現在以下五個難點我們仍沒有徹底克服。
    難在責任成本確定的客觀準確。項目一旦中標，在投標成本測算的基礎上，通過組成專家團隊對項目成本進行細致分析和實地考察，從而確定《項目管理目標責任書》中的責任成本。但實踐中往往存在因為公司和項目之間對責任成本的界定爭執不下，從而導致責任書遲遲不能簽訂。責任書的簽訂猶如接力賽的第一棒，第一棒傳不下去導致整盤皆輸。
    就具體原因來看，一是有沒有站在客觀的角度對項目的品質進行評判。責任成本是經營效益和管理效益劃分的界限，經營效益確定得偏多了，通過管理產生效益的難度就大了。測算人員在立場上必須站在客觀的角度，不偏不倚；同樣，項目經理團隊應接受客觀認定，不因個人利益而無理扯皮。二是在責任成本確定的程序上，能不能實現客觀。一家同行企業在成本測算上采用背對背評價機制，公司相關部門、項目部分別測算，由測算小組最終評價。三是參與確定的人員的專業性和經驗影響項目責任成本確定的準確性。
    難在實施策劃的科學合理。《項目實施策劃書》是在項目開始的前期針對項目資源配置、施工組織安排、開源節流方向（商務策劃和成本控制）的整體策劃，是項目實施的依據。但在實踐中，確實未能實現“有用”和“在用”的標準。為了完成任務而閉門策劃、條線之不聯動、與現場實際情況夫相徑庭、發生現場客觀變化不具備及時評價調整的靈活性等等導致實施策劃書本身不具備現場指導意義。中建將實施策劃分為現場策劃、施工策劃、商務成本策劃、資金策劃，而且四個策劃之間條線聯動、先后關聯?！坝杏?/span>”“有效”是“用起來”的前提。一份 “有用”的策劃到一份“用起來”的策劃，要做的只是宣貫交底和嚴肅的執行。
    難在過程管控的標準可控。項目過程管控關鍵點在于信息的及時暢通、管控標準的清晰有效。信息化是實現項目信息暢通、管控有效的工具。
    但實踐中，項目管的依據、控的紅線不夠明確有效是項目過程管控的難點，也是信息化應用的難點。雖然有《項目管理手冊》這個通用化的管理標準和《項目實施策劃書》這個量身定做的指導書，但是到項目實施層面，往往存在無法與兩份綱領文件去對應、不知道怎么去套用標準、干脆將兩份管控標準文件束之高閣?！恫僮髦笇藴驶謨浴肥?/span>打通公司管理語言到項目操作語言過渡的關鍵，同時也是實現標準化到信息化的關鍵。
    難在三個效益考核的清晰及時。方圓圖明確區分了經營效益、管理效益、結算效益。我們在實踐中，更側重項目管理效益的考核，管理效益與經營效益的區分不存在爭議， 而結算效益與管理效益的劃分并不明確。一方面，哪些歸屬 結算效益未清晰定義，另一方面結算效益的劃分基于商務條線的獨立以及技術創收從管理收益中的隔離。魯局歸納結算收益有三類“簽證索賠收益、技術進步收益、市場機會收益”，并以抓大放小的原則由總經濟師帶領專業團隊認定。此外，項目效益的及時考核和高效兌現是企業信譽的體現，也是《項目管理目標責任書》嚴肅執行的結果。
    最終還是難在認識的高度和執行的力度。千難萬難還 是難在思想認識上。對“方圓圖”管理理念、對權責利的理解，對項目管控思路的認識到位了，方法總比困難多?！俄椖?/span>管理目標責任書》的簽訂、前期策劃、過程中的管控、完工的考核審計，每一個管理環節都要有執行的嚴肅性，而且要達到執行的高標準。每一步都做到位了，才會有最終效益的體現。
“方圓圖”在資金成本信息化中的應用
    方圓圖作為成本過程管控模型。一是控制標準的錄入。合同造價、責任成本、目標成本，對應的一個實心圓、兩個實心方，是三條控制線。項目開始階段，在合同造價確定、《項目管理目標責任書》簽訂、《項目實施策劃書》編制等管理行為確定的造價和成本結果錄入綜合項目管理系統中，成為對項目實施過程中的控制線。其中，我們選擇以責任成本的五類費用測算對合同簽訂、資金支付進行嚴格控制。合同造價、目標成本作為參照。
    二是實際成本發生的錄入。首先要建立材料庫、設備庫、統一勞務分包、專業分包的類別，統一成本科目和會計科目。其次，通過責任成本明細對四類合同簽訂和經費支付進行控制，不得超責任成本簽訂合同。最后，實際成本發生時包括人、機、料、分包、其他合同結算及現場經費支付等相關信息的錄入，從而歸集產生實際成本。此外，材料的出入庫管理、材料合同的簽訂、結算以及與成本的相互牽制和相互關聯也是系統設置的內在邏輯。
    三是控制線的預警。當五項費用的簽訂額即將超過目標成本區域時，提出藍色預警；合同簽訂額將超出責任成本區域時提出黃色預警；當五項費用的實際成本發生額即將超過責任成本，提出橙色預警，意味著該項目可能面臨管理效益虧損；當實際成本發生額超出業主合同計量結算時提出紅色預警，說明業主合同計量滯后或者存在項目虧損風險。通過預警，公司提前介入調查和原因分析、同時開展緊急策劃減損增效。如要做得更精細使得預警提前，是通過結構分解，使得成本控制分解到結構層面。
    成本方圓圖用于施工過程中項目效益的動態展現。經營效益在項目責任成本一經確定即可明確。而項目管理效益和結算效益如何實現項目實施過程中的動態展現？其中，管理效益的動態展現更為重要。也就是說，要通過實現過程結算造價和成本的實時和同步，從而使得方圓圖變成動態方圓圖。原理是業主合同結算造價是債權收入的確定依據，而支出合同結算確定債務依據、加上費用支付，統計產生動態實際成本。
    業主合同計量結算的實時錄入作為收入圓的動態展現，同時通過區分結算造價中的實際工程造價和商務增值造價，從而確定方圓圖的實線圓和虛線圓。成本方圓圖的責任成本和目標成本裉據工程量的計量明細和計價規則實現與生產情況的同步。通過信息系統的合同、材料、資金模塊的信息能夠實時反映實際成本。收入和成本能夠動態確定之后，效益區域的動態顯示也就自然解決。
    方圓圖用于項目最終效益審計的依據。項目完工且決算完成后，項目的造價、成本均已成定局。通過信息系統的數據統計分析，以方圓圖的形式展現了項目的三大效益，通過審計予以最終確認。加上項目履約考核，構成了項目績效兌現的依據。同時，通過總結分析管控亮點和經驗教訓，為今后的項目實施提供了參考。